El balance entre táctica y estrategia en el Liderazgo

Era como caminar a oscuras, hasta que prendieron la luz.

Estábamos cerrando una reunión después de hora y media en la que me habían contado detalles de la necesidad de intervención en el equipo, de la presión que se sentía en el ambiente y, por supuesto, el estrés generalizado producto del trabajo bajo presión para lograr los resultados. Yo seguía tomando notas mientras pensaba cuál era el epicentro de la dificultad en el equipo, o cuál de los síntomas era el mejor camino para intervenir pues aún no lograba descifrar qué sucedía y el camino para trabajarlo.

De repente, casi de despedida, Catalina dice: “lo otro que me gustaría hacer más adelante es un acompañamiento a Julio, el líder del equipo. Un gran tipo con unos resultados exactos o muy cercanos a lo esperado siempre, con una comunicación permanente con la gerencia pero en el último tiempo siento que esto que está pasando con el equipo lo ha venido afectando”.

Fue como si hubiera estado caminando en una habitación oscura durante toda la reunión y justo antes de terminar, prendieran la luz y pudiera ver de verdad cómo estaban las cosas.

Lo que me había comentado Catalina me evidenciaba que el problema estaba en Julio. Unos detalles en su corto comentario fueron para mí la clave:

១ Gran tipo con resultados exactos o muy cercanos a los esperado siempre.

១ …comunicación permanente con la gerencia…

១ Y el desajuste del último tiempo.

Estos puntos me hicieron pensar en un problema de liderazgo de equipo no diagnosticado pero sostenido en el tiempo. Pregunté qué tan cercana y amigable era la relación de Julio con el equipo y la respuesta fue que eran un equipo muy comprometido y que a él le querían y respetaban.

A la pregunta de hace cuánto trabaja en la empresa y en qué puesto empezó su trabajo, la historia que me contaron tenía características de superación admirable por la carrera desarrollada por Julio, quien empezó como operario y con disciplina y esfuerzo hoy era el director de producción. Además, todos en la sala coincidieron en describirlo como un hombre dedicado a resolver problemas.

A la semana siguiente cunado nos volvimos a reunir para presentarles el proyecto de intervención con el equipo, Catalina y el grupo directivo se sorprendieron cuando planteé que el primer paso era empezar por Julio. Les llamó la atención que lo que fuera casi un comentario a pie de página de Catalina se convirtiera en lo protagónico, además que el grupo de producción era grande y el problema en él evidente.

Les planteé que, aunque el proceso debía ser simultáneo, el primer paso era trabajar con él. Julio había logrado una importante posición en la estructura de la empresa producto de sus amplias capacidades, muy buenas habilidades; el esfuerzo disciplinado de años en la compañía le permitía conocer al detalle muchos procesos y tener claridad de los productos que la empresa tenía. Sin embargo, aunque eso era innegable, las habilidades son destrezas puntuales y hay que convertirlas en competencias; es decir, en esas habilidades sistemáticas e interdependientemente organizadas para pensar en procesos complejos que favorezcan la obtención de los objetivos y eso requiere capacitación y entrenamiento.

Su inmensa capacidad de respuesta frente a las dificultades lo volvió experto en contingencias, con posibilidad de atención rápida y oportuna para evitar detener el proceso productivo de la empresa, pero lo sesgó demasiado al ejercicio táctico generando en él una debilidad en su capacidad de asumir el trabajo estratégico con la misma fluidez y efectividad.

Para terminar mi exposición sobre la necesidad de trabajar con Julio, les dije: estoy seguro que hace menos de 12 meses la empresa debió hacer cambios estratégicos y, por ende, los objetivos. Las caras de los presentes fueron la respuesta afirmativa que ratificaba mi observación.

Durante los siguientes 60 días trabajamos tres sesiones de acompañamiento grupal con el equipo y 4 sesiones de acompañamiento individual con Julio. Los cambios fueron notorios, más grandes de lo esperado y, sobretodo, sostenibles en el tiempo.

Cuando un equipo está dirigido por un líder que no comprende bien los objetivos estratégicos, terminará transfiriéndole a ellos las imprecisiones de perspectiva, ocuparán más tiempo en las acciones tácticas de corrección que en el trabajo proyectado y encaminado a alcanzar los objetivos estratégicos y superarlos.

A partir de un trabajo de entrenamiento en TIL-Técnicas Impro para el Liderazgo, Julio logró identificar, organizar y desarrollar a nivel de competencias sus habilidades. También pudo ubicar sus oportunidades de mejora para empezar a trabajarlas, al tiempo que delegó con mayor eficacia para equilibrar a su equipo, trabajando con menor estrés y más alineados con los objetivos. Eso sí, listos para atender cualquier “chicharrón que se presente”.